Introduction
Le domaine de la recherche sur la santé et le vieillissement est large. Au Canada, pendant la dernière décennie, une grande partie de la recherche en la santé et le vieillissement a été soutenue par l’Institut du vieillissement (IV) dans les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC). Dans son mandat, l’IV prend une approche holistique intégrative « à soutenir la recherche afin de promouvoir le vieillissement en santé et à l’adresse des causes, de prévention, de dépistage, de diagnostic, de traitement, prend en charge les systèmes et la palliation pour un large éventail de conditions associées au vieillissement » (Le Futur est VIEILLISSANTE, 2007). Tandis que les autres instituts des IRSC se concentrent sur des maladies spécifiques et les conditions, le mandat de l’IV se concentre dynamiquement sur les adultes plus âgés et le spectre des effets possibles des conditions sanitaires différents sur le processus de vieillissement et la qualité de vie. Nous soutiennent qu’une approche d’équipe à la recherche qui conforme au mandat de l’IV peut fournir de nouvelles solutions aux problèmes de santé complexes qui affectent les adultes plus âgés. Nous pouvons tirer des informations d’un certain nombre d’exemples d’expériences d’équipe de la recherche large pour fournir certaines considérations pour les équipes travaillant dans le domaine de la recherche sur la santé et le vieillissement.
Dans la recherche, le travail d’équipe signifie souvent collaboration dans un éventail de disciplines. Nous utilisons le terme transinterdisciplinaire afin de parler largement de tous les “niveaux” et “intensités” (voir le Tableau 1 pour les définitions) de l’intégration de la discipline (Rosenfield, Reference Rosenfield1992; Stokols, Hall, Taylor, et Moser, Reference Stokols, Hall, Taylor and Moser2008). Au mieux, les équipes de recherche transinterdisciplinaire fournissent des résultats précieuses qui ne peuvent être atteint par le biais d’approches unidisciplinaire ou enquêteur- unique. Par exemple, une subvention équipe émergente d’IV, dirigée par Stienstra et Chochinov, axé sur les soins de fin de vie dans les populations vulnérables a attiré ensemble chercheurs d’anthropologie, d’éducation, d’études de handicaps et des soins palliatifs, parmi d’autres disciplines (2009). Bien que les enquêteurs en charge aient déclaré qu’il y avait une courbe d’apprentissage raide sur la manière de travailler efficacement en équipe, en raison de différences dans leurs approches disciplinaires, ils ont réussi à atteindre les résultats impossibles pour les équipes unidisciplinaire. Non seulement n’ont ils atteindrent les objectifs de leur programme de recherche – afin d’identifier les défis et les obstacles aux soins des populations vulnérables à la fin de vie – mais l’équipe a également créé de nouveaux canaux pour le dialogue entre les intervenants et les collectivités.
Intégration de plusieurs disciplines dans les équipes de recherche (Adapté d’après Rosenfield, Reference Rosenfield1992; Stokols et coll., Reference Stokols, Hall, Taylor and Moser2008)
Les équipes collaborent pour diverses raisons. Une demande d’un conseil de financement pour une subvention avec un accent interdisciplinaire peut inspirer collaboration entre un certain nombre de chercheurs librement connectés dans divers domaines. Sinon, comme le programme d’étude d’un chercheur gagne de la complexité et de la diversité, il ou elle peut réaliser que la prochaine étape logique serait une approche d’équipe interdisciplinaire. Indépendamment du pourquoi les équipes interdisciplinaires forment, certains facteurs doivent être examinés au début de leur efforts collaboratives (Hall, Stokols, Moser, Taylor, Thomquist, Nebeling et al., Reference Hall, Stokols, Moser, Taylor, Thornquist and Nebeling2008 ; Trochim, Marcus, Mâsse, Moser et Weld, Reference Trochim, Marcus, Mâsse, Moser and Weld2008); en conséquence, nous discuterons des éléments de preuve pour leur influence sur la réussite de l’équipe. Nous abordons également le défi de mesurer la réussite de l’équipe en termes de comment les équipes reconnaissent si elles l’ont atteinte.
Prêt à collaborer – examen des facteurs qui peuvent faciliter la réussite de l’équipe
L’approche de l’équipe de recherche peut être une science en soi, nécessitant l’application de lois générales, telles que certaines entrées ne peuvent prédire la génération de certaines sorties. Comme indiqué dans le Cadre conceptuel pour faciliter le succès d’un équipe de recherche (voir la Figure 1), certaines variables d’entrée peuvent influencer les performances de l’équipe, et ceux-ci peuvent être définies dans six grandes catégories : (a) un objectif de l’équipe déclaré convaincantement, (b) les qualités de leader de l’équipe, (c) les caractéristiques individuelles des membres de l’équipe, (d) la composition de l’équipe, (e) l’environnement de l’équipe, ainsi que (f) l’organisation et les systèmes dans lesquels l’équipe travaille. Le cadre décrit les facteurs qui facilitera le succès d’une équipe et permettra un chercheur la possibilité de changer de cap si un projet d’équipe est voué à l’échec (c’est-à-dire, parce que les facteurs critiques manquent, ne correspondent pas, ou ne sont pas en balance), ou de reconnaître une occasion fructueuse qui pourrait être omise. En outre, considérant les facteurs dans le cadre peut aider les chercheurs reconnaître une occasion fructueuse qu’on pourrait autrement manquer (Hays, Reference Hays2008). En raison de limitations d’espace, nous développons seulement sur quelques-uns des éléments énumeré dans le cadre.
Cadre conceptuel pour faciliter la réussite de I’équipe de recherche
Objectifs – les faire claires et convaincantes
L’engagement ouverte et indivise à un objectif impérieux est essentiel pour le succès d’une équipe de recherche interdisciplinaire (Hackman, Reference Hackman2002). Pour initiatives qui durent un nombre d’annees, il doit y avoir un objectif imperieux globale, ainsi que des objectifs individus spécifiques et des objectifs secondaires de l’équipe. Un chef d’équipe expérimenté et perspicace va se concentrer l’équipe sur un objectif approprié et convaincant de l’équipe et gardez-les sur piste à travers l’accomplissement des objectifs individus et secondaires de l’équipe. Par exemple, la tâche d’une équipe transdisciplinaire peut être de dessiner de protège-hanches efficaces et bien acceptables dans les établissements résidentiels. Toutefois, sans leadership solide de l’équipe, les membres de l’équipe peuvent engager dans le comportement qui distrait de cet objectif. Par exemple, les ingénieurs de l’équipe peuvent devenir fascinés avec les tests biomécaniques des protège-hanches, ou les spécialistes des sciences sociales responsables de la conformité de l’utilisation des protège-hanches pourraient devenir marginalisés par des questions sur les pratiques de soins dans l’établissement. L’objectif déclaré et impérieux de l’équipe – d’éviter une blessure grave pour une personne à risque et à préserver la qualité de vie – conservera l’équipe de diverses chercheurs concentrées et motivées sur les tâches de l’équipe. Utilisant les objectifs de l’équipe comme critères pour évaluer une équipe peut réduire la tendance à utiliser uniquement des indicateurs de performance traditionnels, tels que les publications et brevets qui ne saississent pas toujours l’ampleur des réussites de l’équipe. En outre, quand on déclare explicitement les objectifs de l’équipe, ça force une équipe d’être très clair dans la planification de ce qu’il veut que sa collaboration achève en termes de résultats tangibles, des produits et des réussites.
Ces objectifs plus large et primordiaux de l’équipe constituent un des trois éléments essentielles pour une expérience de l’équipe d’être considéré comme efficace (Hackman, Reference Hackman1983). Les objectifs de l’équipe doivent tout d’abord servir des clients, qui, dans le cas des équipes de recherche axé sur la santé, peuvent inclure la population cible de la recherche ainsi qu le conseil de financement. Par exemple, les résultats de la recherche de l’équipe profitera à la santé des Canadiens vieillissants? Comment cette connaissance est utilisable? Est-ce que l’équipe a considerée les objectifs de l’organisme de financement? Le financement durable exige que l’équipe répondre aux objectifs de l’agence.
Un deuxième résultat aussi important des efforts de l’équipe est que l’attention est accordée au développement de l’équipe. Le travail de l’équipe doit favoriser la croissance de l’équipe. Est-ce que les collaborations améliorent la capacité de chaque membre de l’équipe de réaliser une partie de l’œuvre et de travailler en interdépendance avec les autres membres?
Y a-t-il des avantages mesurable de mélange avec d’autres disciplines qui y n’aurait pas eu autrement? Ces avantages uniques découlant des approches multidisciplinaires de la recherche peuvent être nombreux. Par exemple, l’ajout d’un psychologue comportementale à une équipe dediée de la prévention des chutes, qui est composée de geriatres, de kinésitherapeutes et de physiologistes, permettrait mieux tous les enquêteurs de comprendre comment motiver les participants de l’étude d’adhérer à un programme d’exercice. On peut rencontrer des difficultés à établir une approche partagée sur la collaboration initiale, mais à travers le processus de travailler ensemble, l’équipe devrait élaborer une compréhension partagée, et collaborations ultérieures seraient renforcées en consequence. Dans ce cas, la croissance de l’équipe est donc en réduisant les “frais de transaction” d’une collaboration future. Afin de promouvoir la future collaboration et de créer une expérience de recherche d’équipe efficace, les membres de l’équipe devraient s’efforcer d’acquérir certaines compétences – d’écoute active, d’ouverture d’esprit, de claire communication sans jargon, sachant quand prendre les devants et quand prendre des conseils, pour n’en nommer quelques-uns. Ainsi, des avantages secondaires devraient découler d’une expérience d’équipe pour les collaborations de recherche en santé futures.
Le développement de l’équipe est souvent negligée lorsque les initiatives de l’équipe sont prévues. Un leadership fort accorde la priorité du développement de l’équipe au sein des tâches de l’équipe. En outre, nous ne sommes pas convaincus que le temps nécessaire pour développer des équipes de recherche est évalué correctement dans les promotions académiques et par les comités de permanence qui semblent souvent de se concentrer sur les marqueurs “individuels” (p. ex., seul auteur ou premier auteur) et sur « l’indépendance » comme de valeur plus élevée que la “cohésion” et la “collaboration.”
L’élément final pour l’efficacité de l’équipe est que le travail de l’équipe doit cultiver aussi l’apprentissage individuel. En d’autres termes, l’expérience de groupe doit contribuer positive-ment aux membres individuels de l’équipe, peut-être élargir leur programme de recherche respectif, leur expertise méthodologique ou leur compréhension du contexte dans lequel ils travaillent. Au sein d’une équipe dont les membres représentent une gamme de tenures, rangs, expériences et disciplines, les opportunités exponentielles (par rapport à celles disponibles aux enquêteurs uniques) devrait être envisagée pour (a) le mentorat en subvention écrit, (b) l’accès aux collaborateurs experts extérieurs à l’équipe, (c) l’accès aux menteurs internationalement acclamé et (d) la pratiques des liens convenables avec les partenaires de l’industrie. Le point clé, c’est que l’adhésion sur les équipes a des privilèges – ces avantages sont disponibles, parce que l’individu est une partie de l’équipe, et c’est l’expertise de l’équipe, ou le profil de l’équipe, qui exploite efficacement la valeur de l’individu. De cette façon, les équipes se concentrent sur un objectif qui répond aux besoins de l’agence de financement tandis que l’équipe gagne simultané-ment l’efficacité dans un processus qui s’appliquera à d’autres paramètres. Également, les chercheurs individuels se sentent satisfaits en augmentant leurs connaissances et leur compétences.
La Composition et les caracteristiques individuelles de l’équipe – parfois plus est mieux, parfois moins est plus
Idéalement, la synergie de compétences, d’expertise et de ressources devrait augmenter la productivité du groupe et aboutir à des résultats plus grands que serait réalisés par aucun seul individu seul. Cependant, malgré les bonnes intentions des collaborateurs, des facteurs situationnels et interpersonnels peuvent entraîner des pertes dans le processus et peuvent empêcher l’équipe d’obtenir les résultats voulus. La preuve d’une variété de scénarios de l’équipe montre que les groupes d’environ quatre à six membres (Steiner, Reference Steiner1972) sont moins sujettes aux problèmes qui se posent avec les plus grands groupes, et ces groupes ont tendance à travailler d’une manière plus productive (Carayol & Matt, Reference Carayol and Matt2004 ; Peslak & Stanton, Reference Peslak and Stanton2007).
Les caractéristiques individuelles des membres de l’équipe ont été mis en corrélation avec les mesures de la réussite de l’équipe. Par exemple, dans une évaluation d’une équipe de recherche basée sur le laboratoire, les enquêteurs ont découvert que le nombre de publications et de brevets étaient en corrélation avec les équipes qui avaient un nombre plus élevé de chercheurs à plein temps par rapport aux équipes composé principalement de doctorants, post doctoraux ou professeurs (qui a divisé son temps entre l’enseignement et la recherche - Carayol & Matt, Reference Carayol and Matt2004). Autres chercheurs ont montré que la productivité des équipes de recherche et de développement se rapporte à avoir des membres avec plusieurs années d’expérience dans le domaine donné (Reagans & Zuckerman, Reference Reagans and Zuckerman2001). Dans la même étude, la diversité culturelle était également en corrélation avec des performances améliorées, mesurée par le développement de nouveaux produits et l’amélioration des produits. Les auteurs suggèrent que la diversité culturelle peut faciliter l’apprentissage de l’équipe et la créativité.
Les perceptions individuelles et les expériences passées peuvent également influer les résultats de l’équipe. Les chercheurs avec seulement quelques années d’expérience en recherche transdisciplinaire avaient vues plus positives sur ce type de travail par rapport à ceux qui avaient plusieurs années de faire réellement recherche transdisciplinaire (Hall et coll., Reference Hall, Stokols, Moser, Taylor, Thornquist and Nebeling2008). Cela pourrait être interprété comme signifiant que ceux qui avaient passé plus de temps dans la recherche collaborative pourraient avoir été déçus sur le temps et l’effort considérable qui sont nécessaires pour développer l’infrastructure personnelle, de l’organisation et financière pour la collaboration scientifique. Si une équipe est composée de membres qui ont une expérience de l’équipe négative et sont donc désillusionnés et non-motivés par l’approche d l’équipe à la recherche, la probabilité du succès de l’équipe serait compromisé.
Les dirigeants efficaces d’équipes s’efforceront d’améliorer l’expérience de l’équipe pour tous en prenant des approches proactives (par exemple, offrant les membres de l’éducation dans le travail d’équipe). Un leadership efficace favorisera une culture d’équipe qui s’efforce d’être inclusive concernant ses membres et leurs perspectives disciplinaires, dans le but de diminuer la probabilité de désillusion parmi les membres de l’équipe et d’améliorer les interactions interpersonnelles pour l’amélioration des résultats de l’équipe.
L’environnement de l’équipe et structures organisationelles – l’établissement de normes et le soutien de l’équipe
Le succès des équipes transdisciplinaires peut être améliorée par l’établissement des normes et des systèmes de travail avant que des problèmes se posent. Comment les conflits seront résolus et la façon dont les décisions seront prises, par exemple, devraient être convenues par les membres de l’équipe lorsque l’équipe commence à travailler ensemble (Arrow, McGrath, et Berdahl, Reference Arrow, McGrath and Berdahl2000).
Il est cruciale d’établir collectivement des stratégies de gestion des conflits et des mécanismes de procédures, surtout pour les équipes qui sont autonomes (c’est-à-dire, la plupart des équipes de recherche). La mise en place de ces normes et stratégies conduira à un environnement d’équipe positive.
Les normes de communication sont un autre facteur important pour les équipes de recherche interdisciplinaire, notamment parce que les membres de l’équipe sont souvent géographiquement largement dispersés. Pour surmonter les défis de la communication, les méthodes indirectes, tels que le courrier electronique, le téléphone, et les systèmes de conférences basés sur la Toile, offrent une solution pratique et abordable. Les stratégies sur la façon de communiquer à l’aide de ces canaux doivent être établis au début et devraient tenir compte des préférences des membres. De cette façon, lorsque les membres de l’équipe font circuler un brouillon d’une proposition de recherche par courrier électronique et sollicitent les commentaires, ils peuvent anticiper quand et comment ils vont recevoir des réponses d’autres membres de l’équipe.
Même lorsque les méthodes de communication indirectes fonctionnent bien, les équipes de recherche devraient s’efforcer d’avoir au moins des face-à-face occasionnelles. Les interactions personnelles, la camaraderie et la productivité de ces types de réunion valent bien l’investissement de temps et de fonds. Relatives à l’importance des objectifs convaincantes, la réunion face-à-face devrait aborder l’objectif primordial d’équipe, promouvoir des pratiques de groupe cohérentes et offrent des possibilités de la croissance individuelle. Une planification appropriée permettra souvent que tous ces objectifs doivent être satisfaits.
En dehors de l’équipe, il y a certaines structures de prise en charge qui sont importants pour favoriser la trajectoire d’une équipe au succès et sa capacité à atteindre les objectifs énoncés. Les systèmes de soutien incluent la structure organisationnelle dans laquelle l’équipe travaille, comme une université ou un hôpital doté d’installations de recherche. Une étude a montré que les membres des équipes de recherche multidisciplinaire étaient plus positives sur leur collaboration et leur perception de succès lorsqu’ils ont ainsi perçu qu’ils ont reçu le soutien institutionnel adéquat (Hall et coll., Reference Hall, Stokols, Moser, Taylor, Thornquist and Nebeling2008). Cette étude n’a pas abordée si l’appui institutionnel a fourni une base stable pour le travail collaboratif (p.ex., les salaires du personnel), ou si elle conduit à moins de concurrence et plus grande confiance parmi les chercheurs; çela nécessite de recherche au futur.
L’impact et l’innovation – la vraie mesure du succès dans la recherche
Enfin, nous considérons la réussite de l’équipe – comment les membres de l’équipe savent-ils qu’ils ont réussi ? Le Cadre conceptuel qui facilite le succès d’un équipe de recherche souligne les mesures de la réussite, y compris le progrès individuel et les avancements de l’équipe, les avancements scientifiques, l’impact et les innovations. Pour ceux d’entre nous au Centre de santé et de mobilité de la hanche (CSMH), notre mission est de prévenir, détecter et traiter maladies des os et des joints (les articulations) pendant la durée de la vie par le biais d’interventions comportementales et cliniques efficaces qui favorisent l’amélioration de la mobilité. Nous nous efforçons de répondre à cette mission en priorité par concentration sur l’impact de recherche en santé mesurable pour nos populations cibles dans l’immédiat – dans un délai de cinq ans. Il convient de noter que, au CSMH, nous reconnaissons que, pour créer les impacts de santé positive pour la population cible exige une approche écologique de la recherche en santé (Stokols, Reference Stokols1992). Cette approche reconnaît l’influence du comportement humain sur les impacts sur la santé à plusieurs niveaux, y compris les niveaux interpersonnels, organisationnels, écologiques, communautaires, et politiques.
Parce que les équipes de recherche de vieillissement en santé rassemblent avec l’objectif impérieux d’amélioration de la santé et la qualité de vie des personnes âgées en quelque sorte, une mesure du succès de l’équipe doit alors inclure une évaluation des avantages pour la santé ou le potentiel de ces prestations, à la suite de recherche de l’équipe. Au début, ces prestations de santé peuvent être à petites échelle – peut-être ils aident seulement l’échantillon de participants impliqués dans une étude particulière, par exemple. Mais les chercheurs doivent penser large – les équipes doivent et peuvent réfléchir à comment leur travail est significative sur une plus grande échelle.
En poursuivant à deux voies, plus d’impact de la recherche d’une équipe peut être obtenu sur un échantillon plus large ou au niveau de la population: (a) à engager la communauté d’autres chercheurs dans le domaine, les groupes de consommateurs et les utilisateurs finaux; (b) grâce à la recherche des changements au niveau de stratégie afin de faciliter la mise en oeuvre de la recherche.
Conclusions
On manque une formule idéale pour le développement d’une équipe de recherche interdisciplinaire. Le succès de l’équipe exigera des essais et d’erreurs d’expérience et d’évaluation en cours. Nous reconnaissons qu’il y a plusieurs défis dans le travail d’équipe transdisciplinaire – dont certaines peuvent entraîner la disparition du projet et des collaborations futures. Dans ces cas, les membres peuvent quitter avec un avis négatif de l’expérience de l’équipe et de la valeur du travail d’équipe globale. Il est important de chercher à comprendre pourquoi les initiatives de l’équipe échouent – et comment votre équipe peut éviter de faire les mêmes erreurs. Les éléments que nous avons discuté au-dessus ont contribués au succès de l’équipe.
Le travail des équipes interdisciplinaire s’étend au-delà de la poursuite des mesures traditionnelles de succès. Parce que ces types d’équipes se forment souvent pour créer un impact tangible et immédiat dans leur domaine d’activité, les équipes s’efforcent d’engager des participants et des groupes de consommateurs, d’établir des connexions entre les disciplines ou de créer de nouvelles approches à la recherche de problèmes par la fusion des méthode disciplinaires, parmi d’ autres activités. On doit reconnaître qu’il faut du temps pour ces efforts. La communauté universitaire doit placer de la valeur sur le processus de développement des équipes et sur les produits qu’ils génèrent. Une fois en place, les équipes peuvent être un moyen fertile pour la recherche novatrice et efficace qui avancent nos approches scientifiques sur la façon de prévenir les maladies, et par conséquent sur la façon d’obtenir des résultats dans les soins de santé. Ces résultats avec fort impact sont souvent impossibles à créer dans le travail d’unidisciplinaire des chercheurs individuels.
Pour garder les bailleurs de fonds au courant des tendances et du progrès dans un domaine donné, les chercheurs devraient faire pression sur les agences de financement pour prendre en charge les approches de questions de recherche complexes. C’est la responsabilité des chercheurs de participer à la définition des domaines de recherche prioritaires, parce qu’ils sont en première ligne de l’exploration de la science dans leur domaine.
En outre, l’adaptations de financement actuelles doivent être sollicitées pour améliorer l’efficacité dont les équipes fonctionner et comment les fonds pour recherche en santé sont dépensés (autre financement pour renforcer ou la capacité de l’équipe ou pour ajouter personnel interdisciplinaire - qui est inhabituel dans un système de financement “projet par projet”). En outre, étant donné que la complexité des problèmes du vieillissement en santé ne diminueront pas, il est important que les stagiaires de recherche être exposés à des approches de recherche interdisciplinaires et des pratiques de travail d’équipe efficace. Cela suscitera une culture du travail d’équipe dans la recherche et assurer que futurs chercheurs seront mieux préparés répondre aux questions de demain sur le vieillissement en santé.
