Most research suggests that nonprofit organizations (NPOs) should professionalize in order to become more efficient. Yet, a growing body of literature emphasizes the importance of preserving some of their original grassroots culture. Based on a qualitative meta-analysis of 19 in-depth cases from the past decade, our integrative model contributes to this debate in three important ways: first, we suggest that most NPO pathways of development are characterized by the acquisition of a dual nature i.e., a community setting a value-based mission (stage 1) and a professional structure involving formal and centralized coordination aimed at effectiveness (stage 2); second, that this dual system often leads NPOs to an existential crisis characterized by contradiction and indetermination (stage 3); and third, that this indetermination constitutes a window of opportunity for deciders to more deliberately arbitrate the orientation adopted by their NPOs (stage 4). We discuss the role of deciders, beyond institutional pressures, to explain why the nonprofit sector is still relatively diverse. We propose voluntarism and institutional entrepreneurship as important mainstays of nonprofitness.

La plupart des recherches suggèrent que les organisations à but non lucratif (OBNL) doivent se professionnaliser pour devenir plus efficaces. Pourtant, un nombre croissant d’études insiste sur l’importance de préserver une partie de leur culture populaire d’origine. Basé sur une méta analyse qualitative de 19 études de cas approfondies des dernières dix années, notre modèle d’intégration contribue à ce débat de trois façons importantes: premièrement, nous affirmons que la plupart des voies des OBNL en matière de développement sont caractérisées par l’acquisition d’une double nature, c’est-à-dire une communauté définissant une mission reposant sur des valeurs (étape 1) et une structure professionnelle impliquant une coordination formelle et centralisée visant à l’efficacité (phase 2); deuxièmement, que ce double système conduit souvent les OBNL à une crise existentielle caractérisée par des contradictions et une indétermination (étape 3); troisièmement, que cette indétermination constitue une fenêtre d’opportunité pour les décideurs afin d’arbitrer plus délibérément l’orientation adoptée par les OBNL (étape 4). Nous examinons le rôle des décideurs au-delà des pressions institutionnelles dans le but d’expliquer pourquoi le secteur à but non lucratif est encore relativement diversifié. Nous proposons que le volontarisme et l’esprit d’entreprise des institutions soient d’importants piliers du secteur non lucratif.

Die meisten Forschungsstudien legen nahe, dass sich Nonprofit-Organisationen zur Erhöhung ihrer Effizienz professionalisieren sollten. Doch wird in der zunehmenden Literatur auch betont, wie wichtig es ist, dass sie einen Teil ihrer grundlegenden Kultur wahren. Beruhend auf einer qualitativen Metaanalyse von 19 gründlich erforschten Fällen in den vergangenen zehn Jahren trägt unser integratives Modell in dreifacher Hinsicht zu dieser Diskussion bei: Zunächst behaupten wir, dass sich die meisten Entwicklungspfade von Nonprofit-Organisationen durch die Aneignung einer dualen Natur auszeichnen, d. h. eine Gemeinschaft, die eine wertorientierte Mission festlegt (Stufe 1) und eine professionelle Struktur, die eine effizienzorientierte formale und zentralisierte Koordination beinhaltet (Stufe 2). Sodann behaupten wir, dass dieses duale System häufig zur einer Existenzkrise für Nonprofit-Organisationen führt, die durch Widersprüche und Untentschlossenheit gekennzeichnet ist (Stufe 3). Und schließlich behaupten wir, dass diese Unentschlossenheit den Entscheidungsträgern eine günstige Gelegenheit bietet, die Orientierung ihrer Nonprofit-Organisationen bewusster zu vermitteln (Stufe 4). Wir diskutieren die Rolle der Entscheidungsträger über die institutionellen Zwänge hinaus, um zu erklären, warum der Nonprofit-Sektor noch immer relativ mannigfaltig ist. Wir glauben, dass Voluntarismus und institutionelles Unternehmertum wichtige Stützpunkte der Gemeinnützigkeit sind.

La mayor parte de las investigaciones sugiere que las organizaciones sin ánimo de lucro (OSL/NPO) deben profesionalizarse para llegar a ser más eficientes. Sin embargo, un creciente número de material publicado hace hincapié en la importancia de preservar algunas de sus raíces culturales originales. Basándose en un metaanálisis cualitativo de 19 casos en profundidad de la última década, nuestro modelo integrativo contribuye a este debate de tres formas importantes: en primer lugar, sugerimos que la mayoría de las vías de desarrollo de las OSL/NPO se caracterizan por la adquisición de una naturaleza dual, es decir, una comunidad que establece una misión basada en valores (etapa 1) y una estructura profesional que implica una coordinación formal y centralizada dirigida a la efectividad (etapa 2); en segundo lugar, que dicho sistema dual a menudo lleva a las OSL/NPO a una crisis existencial caracterizada por contradicciones e indeterminación (etapa 3); en tercer lugar, que dicha indeterminación constituye una ventana de oportunidad para que las personas que toman las decisiones arbitren de manera más deliberada la orientación adoptada por sus OSL/NPO (etapa 4). Tratamos el papel de las personas que toman decisiones, más allá de las presiones institucionales, para explicar por qué el sector de las organizaciones sin ánimo de lucro sigue siendo relativamente diverso. Proponemos el voluntariado y el emprendimiento institucional como pilares importantes de “nonprofitness”.

多数的研究表明非营利组织(NPOs) 应更加专业化以进一步提高其效率。然而,越来越多的文章则在强调保留其固有性质的重要性。基于对过去10年中19个案例所进行的深入的定性Meta分析,我们使用整合模型对此论题进行分析,并提出以下三个主要论点:首先,我们认为大多数非营利组织发展路径具有双重性的特点,即这种团队既具有价值使命(阶段1),又具有旨在有效性的,涉及正式、集中的协调性的专业结构(阶段2);第二,这种双重性常常导致非营利组织出现存在危机,其特征为矛盾性和不确定性(阶段3);第三,这种不确定性使决策者们决定其非营利组织的方向时提供了机遇(阶段4)。本文讨论了制度压力之外的决策者的作用,以此解释为什么非营利部门具有相对多样性的原因。我们建议将志愿者精神和企业家精神视为非盈利事业的支柱。

ほとんどの研究では、効率化を図るために非営利組織(NPO)を職業科する必要があることを示唆している。しかし文献では草の根文化の保全の重要性を強調する。過去10 年間における質的なメタ分析における19の詳細事例に基づくと、3つの重要な方法が統合モデルに貢献する。まず、提案するほとんどの NPO法人の発展は、2重システムの獲得、すなわち値ベースのミッションの設定コミュニティ(ステージ1)、正式かつ一元的な調整を含む専門的構造(ステージ2)である。第二に、この2重システムはしばしば矛盾と不決断によって特徴付けられる実存的危機をNPOに導く(ステージ3)、第三に、不決断はNPOが採用した方向性を意図的に調停する機会を決定者に与える(ステージ4)ことを構成する。非営利団体のセクターは、組織的な圧力を超える 決定者の役割について提示して、なぜ非営利団体のセクターが比較的多様であるかを説明する。非営利性を重要な柱としてボランティアと制度的起業家精神を提案する。

تقترح معظم الأبحاث أن المنظمات الغير ربحية (NPOs) يجب أن تحترف لكي تصبح أكثر كفاءة. حتى الآن، مجموعة متزايدة من الأدبيات تؤكد أهمية الحفاظ على بعض من الثقافة الشعبية الأصلية. على أساس تحليل نوعي لتحديد أنماط بين نتائج الدراسة من 19 حالات متعمقة من العقد الماضي، يسهم نموذج تكاملي لدينا في هذا النقاش في ثلاثة جوانب مهمة: أولا، فإننا نقترح أن تتميز معظم مسارات المنظمات الغير ربحية (NPO) للتنمية عن طريق الإستحواذ على الطبيعة المزدوجة على سبيل المثال مجتمع يحدد المهمة على أساس القيمة (المرحلة 1) وهيكل المهنية الذي ينطوي على التنسيق الرسمي ومركزية تهدف إلى فعالية (المرحلة 2)؛ ثانيا˝، أن هذا النظام المزدوج غالبا˝ ما يؤدي بالمنظمات الغير ربحية (NPOs)إلى أزمة وجودية تتميز بالتناقض وإنها غير محددة (المرحلة 3)؛ ثالثا˝، أن هذا الغير محدد يشكل فرصة للذين يأخذون القرار إلى أن يحكموا أكثر عمدا˝ للتوجه الذي اعتمدته المنظمات الغير ربحية (NPOs)الخاصة بهم (المرحلة 4). نناقش دور الذين يأخذون القرار، وراء الضغوط المؤسسية، لشرح السبب في أن القطاع الغير ربحي لا يزال متنوع نسبيا˝. نحن نقترح التطوع وروح المبادرة المؤسسية كركائز هامة لمهام القطاع الغير ربحي.